Хроники среднего звена

Хроники среднего звена

В самом начале года, пока в головном офисе кипели ожесточенные баталии на уровне Совета директоров и топ-менеджмента, средний уровень управления тоже не сидел сложа руки. Всем было понятно, что наверху идет своя «игра престолов», борьба за бюджеты, перераспределение полномочий, риск смены руководства. Но менеджеры, супервайзеры, координаторы и специалисты по трейд-маркетингу не могли позволить себе ждать «великого решения». У них начался свой аврал.

Склад был забит остатками новогодних SKU, логисты «под елку» получили несколько неожиданных запросов от сетей, а маркетинг уже спешил запустить первые акции года, чтобы не позволить конкурентам занять лучшие точки выкладки. В каждом отделе нарастало ощущение, что операционная работа вот-вот выйдет из-под контроля. А поскольку топ-менеджмент был полностью погружен в стратегические вопросы, среднему звену пришлось разбираться с ситуацией самостоятельно.

Когда команда вернулась после праздников, первым делом пришлось разбираться с бардаком, оставшимся в наследство от конца прошлого года. Это был классический FMCG-бардак: на складах горы нереализованной «праздничной линейки», одни магазины отказались ее выкладывать, другие так и не сделали предоплату за согласованные объемы. Логисты жаловались, что графики машин не совпадают с фактическими накладными, кто-то не обновил статус «отгрузка отменена». Финансисты, которые сами в эти дни были отрезаны от оперативных решений, угрожали не закрывать очередные заказы по акциям, пока не появится ясность по списанному товару.

Так все и началось. Формально в компании были директор по продажам и директор по маркетингу, но они с головой ушли в «стратегические встречи» с топами. В результате специалисты среднего звена оказались один на один с бардаком.

Менеджер по ключевым клиентам Аня узнала, что крупный ритейлер «ФудМаркет» грозит перенести всю органическую линейку на нижние полки, если компания не подтвердит поставки в первый же рабочий месяц. Региональный супервайзер Олег столкнулся с тем, что мелкие магазины массово отказываются от несезонных SKU, но на складе уже сформированы объемы под прогноз. В соседнем кабинете Маша, отвечавшая за «длинные» контракты, лихорадочно пробивала отгрузки. Она тоже была в подвешенном состоянии, никто сверху так и не дал четких инструкций, что делать с непроданными остатками.

Аня сразу позвонила закупщику «ФудМаркета». Ее голос звучал уверенно, хотя она знала, что склад не сможет выполнить все обязательства. «Мы подтверждаем поставки, но потребуется корректировка объемов. Давай пересмотрим график, чтобы избежать перебоев», предложила она. Закупщик был недоволен, но понимал, что полностью отказаться от органики, значит уступить конкурентам. После долгих переговоров договорились: продукция остается на привычных местах, но поставщик компенсирует недостающие объемы промо-акцией.

Олег тем временем искал выход из ситуации с отказами. Он понимал, что убеждать магазины брать несезонный товар, бессмысленно. Вместо этого он предложил заменить часть SKU на более ходовые позиции с долгим сроком хранения, а где это было невозможно, договорился о возвратах с отсрочкой платежей.

Маша не отрывалась от экрана, пробивая отгрузки и сверяя складские остатки. Ее телефон не замолкал: финансы требовали отчетов, логисты ждали новых графиков, а торговые представители пытались выяснить, какие акции можно запустить, чтобы распродать излишки. Она поняла: если сейчас не наладить коммуникацию между отделами, ситуация выйдет из-под контроля. В итоге сама инициировала экстренный звонок с коллегами. За двадцать минут они собрали актуальные данные и передали их руководству, заставив топов, пусть и ненадолго, отвлечься от глобальной стратегии и заняться реальными операционными проблемами.

Так, шаг за шагом, среднее звено вытягивало компанию из послепраздничной каши. У них не было полномочий принимать решения, но именно их действия удерживали бизнес от коллапса. Возможно, никто не вспомнит о них на очередном совещании Совета директоров, но без них стратегические планы так и остались бы красивыми, но бесполезными презентациями.

Уже в первую неделю января стало ясно: раз централизованных указаний нет, придется действовать самостоятельно. Менеджеры среднего звена привычно включили режим «кабинетных совещаний», которые некоторые в шутку называли «заседаниями в подполье». Обычная история: в переговорке, куда боссы заглядывали редко, собирались те, кто реально отвечал за движение продукции, отдел продаж, трейд-маркетинг, логистика, планирование, финансы (тоже на среднем уровне). С криками выясняли, кто что напортачил в декабре, и с ужасом смотрели на перспективу.

С одной стороны, январская просадка в рознице была ожидаемой: после новогодних праздников покупательская активность закономерно снижалась. С другой, крупные сети заранее сигнализировали о своих «докризисных» планах, еще осенью они заявили желание расширить линейку органики, подготовившись к весеннему всплеску спроса на «здоровые продукты». Теперь эти планы оказывались под угрозой: склад был завален прошлогодними акционными остатками, а производство не могло делать переналадку без четких объемов.

В отделе маркетинга Леша и Катя буквально разрывались: они уже пообещали ритейлерам запуск промо-кампании, но отдел продаж сам не знал, какие сроки давать логистам. Поэтому на первом «подпольном» совещании приняли промежуточный план, освободить хотя бы часть склада за счет агрессивной уценки прошлогодних остатков. Но тут вмешались финансисты: «Это убьет маржу! Нужно официальное согласование от руководства, ведь бюджет впритык». Логисты тоже охладили пыл: «Прежде чем распродавать, найдите каналы сбыта. Сети просто так не возьмут лишний хлам, тем более уже не сезон». Возник тупик.

Однако ждать указаний сверху было бесполезно. Решили действовать: сделали «свободное предложение» мелким магазинам и региональным дискаунтерам. Формат, «послепраздничный хит» вместо уценки. В нагрузку предлагались рекламные материалы для выкладки. Получилось натянуто, но выбора не было.

Тем временем ситуация становилась все веселее. Спустя несколько дней «ФудМаркет» (тот самый ритейлер, который хотел органику) неожиданно запросил срочный запуск новинки, «ЭкоСосиски». Маркетинг схватился за голову: полноценное позиционирование продукта еще не было готово. А вот отдел продаж только потирал руки, если успеть, можно застолбить полку раньше конкурентов.

Но логистика тут же охладила их энтузиазм. Оказалось, рефрижераторы в дефиците, у смежного перевозчика сломалось несколько машин, а склады некоторых сетей вообще не были готовы к приему органического товара, там требовался отдельный режим хранения и свой документооборот. Все это моментально влетело в уже многострадальный чат «Продажи-маркетинг-логистика», который теперь работал как печатный станок без остановки днем и ночью.

Аня, менеджер по ключевым клиентам, предложила рискованный, но жизнеспособный вариант: «Часть «ЭкоСосисок” размещаем на стороннем складе, чтобы не ждать разгрузки у себя. Вдобавок даем ритейлеру два дня бесплатного хранения у нас, если они не успеют по срокам приемки. Но тогда надо согласовать эти расходы с финансами и объяснить, откуда возьмем деньги на аутсорс». Финансист Петя, тоже представитель среднего звена, тяжело вздохнул: «Если это реально гарантирует нам первые полки по органике, закрываю глаза на перерасход. Но если топы потом спросят «Почему вышли за бюджет?”, мне нужна железобетонная аргументация».

Начало года для среднего звена в FMCG, это еще и время обучения новичков. После праздников часть специалистов уволилась, устав от бесконечного стресса, и теперь нужно было срочно вливать свежую кровь. Новенькие, обычно полные оптимизма, быстро терялись в этой каше, когда со всех сторон сыпались задачи: «Сверьте накладные», «Проверьте отчеты», «Подготовьте макеты», «Согласуйте сроки». У них возникал резонный вопрос: «Почему все горит и никто не управляет этим централизованно?» Опытные сотрудники лишь пожимали плечами: «Такова жизнь в FMCG. Если ждешь команды сверху, к моменту ее получения уже будет поздно. Здесь каждый день приходится выбивать решения самому».

Средний менеджмент в маркетинге и продажах знал: проще всего пойти и поругаться с производством или логистикой, но толку от этого не будет. Год только начался, а уже столько проволочек и накладок. А впереди еще 11 месяцев, весна с ее специфическими акциями, летний сезон, когда доставка должна быть молниеносной, иначе жара испортит продукцию, и осень с ее предновогодним планированием (всегда заранее!).

Вот почему уже на второй неделе января «середнячки» собрались и записали «Принципы 2025 года», внутренний, неформальный кодекс, который помогал действовать в условиях отсутствия четких указаний сверху.